明晰路径推动企业研发组织模式转型

　　文/杨晶 蔡笑天 李哲(中国科学技术发展战略研究院)

　　当今全球经济增长乏力，新冠疫情影响广泛深远，世界进入动荡变革期，多重因素交织对全球经济造成巨大下行压力。党的十九届五中全会特别强调，“要提升企业技术创新能力，强化企业创新主体地位，促进各类创新要素向企业集聚。”习近平总书记《在企业家座谈会上的讲话》指出：“企业家要勇于推动生产组织创新、技术创新、市场创新……努力把企业打造成为强大的创新主体”。实践表明，当前背景下加快推动企业研发组织模式转型，对强化企业创新主体地位、实现科技自立自强发挥着至关重要的作用。

　　一、研发组织模式转型是企业赢得竞争先机、强化创新主体地位的必然选择

　　第一，数字化转型对企业创新主体赋予了新的内涵。现阶段全球已进入第五次技术革命的后半期(胡志坚，2019)，随着信息通讯技术渗透程度的日益加强，对企业作为创新主体的认识已不能简单停留在其拥有的专利数量与技术含量，而更要重视组织管理革命。过去几年，创新模式呈多样化趋势，技术创新与改进管理相互促进(吕薇，2019)。企业创新优势不只是纯粹的技术迭代，其核心是重新诠释组织管理模式，达到快速响应数字变革的“新陈代谢”状态，进而在激烈竞争中占据主动权。

　　第二，企业研发组织模式需要根据市场环境、技术条件的发展不断演进。从20世纪50年代开始，研发组织模式大体经历了六代发展，各代研发活动及其组织模式存在较大差异。主要表现为：一是研发活动的特点不同;二是管理的核心目标不同;三是相应的组织模式也不同。

　　第三，研发组织模式转变是企业数字化转型的重要组成部分，是提升企业技术创新能力和竞争力的核心关键。企业的本质是创新能力转化为商业能力，而数字化是企业成长的加速器，适应数字化转变的研发组织模式能让企业在更复杂的竞争环境中，有更强的底气和能力。一些企业开始采取有别于工业化时代的研发组织模式来创造新产品、新型服务和新系统，这对提升企业资源使用效率、自主创新能力和创新主体地位具有重要意义。

　　二、企业研发组织模式呈现出一体化、弹性化、平台化、协同化的“四化”路径

　　在快速迭代的数字化转型浪潮中，全球企业创新活动所处环境发生巨大变化，企业由过去一个个相对封闭的独立组织变成通过各种信息和合作关系联结的网络和生态。2016年，全球ICT领域的投资达到3.8亿美元，全球2000家跨国公司中，67%的CEO已将数字化确定为公司战略的核心(郑凯，2020)。

　　在转型过程中，不同类型企业抓住数字化机遇的切入点有所不同，既有打破原有路径的颠覆性创新，也有快慢平衡的渐进式创新。具体来看，这些转变呈现出“四化”特征：一体化、弹性化、平台化、协同化。

　　(一)一体化：应用场景导向的“创业式创新”模式

　　数字技术逐渐打破了传统以创新链为划分单元的线性研发组织模式。按照传统研发逻辑，研发活动可划分为基础研究、应用研究、技术开发、商业化等一系列环节。而随着现代信息技术在经济领域快速落地、新应用场景的频繁涌现，传统创新链条前后端联系更加紧密，原有线性结构呈现出交叉演进、融合发展的新趋势。有些企业已经开始向科学、技术、创新一体化方向发展，也有人称其为“创业式创新”模式。

　　一体化创新模式是对传统研发组织模式的颠覆。在技术应用过程中，科研人员根据不断更新的知识和技术需求去创造新知识，在新的场景倒逼下进行技术研发，研发成果立即应用到场景当中。这种以应用场景为导向的模式不但大幅缩短了研发流程所需时间，更从根本上解决了成果转化难、转化慢的问题。

　　采用这种模式的企业一般都具有较强的研发实力和雄厚的资金来源，一些中小型新兴技术企业已经开始广泛应用。我国高新区的瞪羚企业、独角兽企业运用一体化组织方式进行颠覆性知识创造，以求迅速掌握本行业研发主动权，抢占市场份额。例如，深圳光启高等理工研究院作为超材料创新领域的新型研发机构，在国内较早将科学发现、技术发明和产业发展结合起来。以新兴前沿技术为研发方向，面向创新结果，打通创新链条，通过一系列产业化公司，构建了技术研发与产业化无缝连接的研发体系。又如，旷视科技建立了Brain++研发平台、项目团队、研究院“三位一体”的研发体系，使其依托自主研发深度学习框架，面向各种应用场景迅速创造和扩散知识。

　　(二)弹性化：“平战结合”的综合型组织模式

　　进入数字时代，知识和创新在竞争中的重要性与日俱增，企业管理者开始在传统的科层制与任务导向之间寻求某种组合或综合，形成具有“平战结合”特点的弹性化研发组织模式。历史上美国海军陆战队在和平时期采用科层制，在战时则变化成高度任务小组导向模式，这种弹性化模式为美军在二战中最终战胜日本积累了大量优势。

　　科层制组织结构的特点是高度形式化、专业化和集中化，主要依赖于工作流程的标准化，适合于高效地执行大规模例行工作。而任务导向模式则更加机动灵活、适应性强，富有参与性和动态性，适合处理应急性问题。比如，应对新冠疫情的“科研攻关小组”获得了跨越式成功。

　　面对数字转型浪潮，实力雄厚但对新一代数字技术接受度不太高的大型传统企业更倾向于“弹性化”变革路径，它们可以在动态和螺旋过程中积累共享及创造新知识的战略能力。传统大型企业既追求科层制的组织效率，又力争任务导向的灵活性，在快慢平衡中逐步实现研发模式转型，并不断克服原有路径依赖。如日本夏普形成了“超文本”式组织模式(“超文本”模式像超文本文件一样，由相互连接的“层”或情境构成的：业务系统、项目团队和知识库。其中，业务系统执行日常例行运营，项目团队分别从事诸如新产品开发之类的知识创造活动，知识库在以上两个层里创造的组织知识被重新分类并且重新情境化)，并按此配置研发活动，有效利用业务系统、项目团队和知识库三个层来创造知识。

　　(三)平台化：“跨界融合”的大资源、大科学生态模式

　　数字时代的创新过程富有明显的跨界特征，组织的内部边界和外部边界变得日益模糊，比如一个主体既是企业又是研究所，同时还可能是一个投资人。一些企业开始突破内部或单一项目的研发模式，形成和上下游企业协作创新的平台化研发模式。这一转变的本质是适应大资源、大科学，充分发挥数字时代互联网平台规模效应的生态模式。企业通过构建大型互动平台将数字技术、物理空间和人三个领域进行整合，发挥数据作为创新要素的内在动能，形成多主体共同参与知识创造的生态系统。

　　大型经营性组织通过发挥公共平台研发优势，将研发主体、用户、资产和数据汇集，促进知识和信息的传递和扩散，促进研发活动面向用户需求展开和完成，迅速适应外部环境的挑战。这种组织结构的突出特点可归纳为两个方面：一是使得企业内部能够有广泛的人员互动，带动隐性知识在不同部门间扩散、共享，形成企业层次的隐性知识;二是借助数字化技术与工具将研发能力扩展到整个产业及生态圈，形成一种更加柔性化、液态化的研发体系。

　　这一模式更符合大型平台企业的战略选择，它们既有雄厚的资金又有前瞻性数字技术，无论在规模和速度上都走在研发组织模式转型的最前面。例如阿里巴巴通过传统垂直创新链条，既从供应链上、中、下游的全局思考产品研发与交易的完整路径，又从更高维度探究研发细节(忻榕、陈威如、侯正宇，2019)。又如，亚马逊的土耳其机器人是一种众包人力资源网络平台，可通过调动全球人力资源让企业各种知识和技术需求得到满足。

　　(四)协同化：“联合协作”的共生型组织模式

　　在互联网技术和数字技术的背景下，企业外部协同成本有所下降、大规模协作成为可能，协同共生型组织模式因应而生，并成为众多传统中小企业首选的转型道路。如果说以阿里、腾讯、京东为代表的大型平台企业是这个共生组织的赋能方，那么一些中小企业则是这场协同的接受方。这些缺乏资金、缺乏数字技术的中小型传统企业以此规避独自研发和恶性竞争的劣势，其知识创造进一步走向开放化、社区化。

　　通过调研金发科技新材料研究院，发现其上下游的中小企业普遍缺乏独有技术，为了维持生存只有与“原东家”抢占市场，大量研发人员带着核心技术离岗，造成“不创新等死、创新找死”的进退两难局面。由于传统中小企业缺乏强大的经济实力为研发作后盾，更多采取合作和模仿战略，如在我国浙江省科技型中小企业的技术开发方式，54.5%是独立开发，37.4%是合作开发，4.4%是委托开发。协同组织模式可以实现不同组织之间的相互协作，有利于传统中小企业加强与已有或未来合作伙伴以及用户的共生发展。

　　有研究团队在过去6年对23家企业的深度调研发现，企业的成功在于把各种资源集合到价值创造的方向上，研发每个环节的参与者都愿意开展合作，共同为产品和服务付出，最终实现更高水平的协同发展(陈春花、朱丽，2019)。深圳数字生命研究院通过与国内外顶尖高校、科研机构进行研发合作，借助内外研发资源互补以提高研发绩效(纪占武，王庆，2011)。

　　需要说明的是，以上四个发展路径并不是非此即彼，而是交错融合的关系，企业常常根据外部环境的变化和自身发展的阶段而采取一个或多个组织模式。

　　三、创造有利条件，推动企业研发组织模式适时转型

　　当前，各类创新要素正不断向企业集聚，随着企业能支配的创新资源越来越多，其应在面向经济主战场和国家重大需求中承担更多责任。这就需要企业加速研发组织模式转型，更合理地配置创新资源，提升技术创新能力。在企业探寻自身研发模式转型路径的过程中，难免引发产业生态中多方市场主体的利益诉求不一、研发组织特点多样化的情况，政府应主动采取措施，为企业创造有利于转型的各种条件。

　　第一，鼓励企业利用多种研发模式组织研发活动，创建行业科技创新大数据中心，引导各种类型企业协同合作。一是鼓励企业尽快进行研发组织模式转变，在评价方式上逐步放弃以往(转型前)定量的一刀切的评价指标，如专利申请量等。二是创建行业科技创新大数据中心，充分发挥政府在企业竞争前研发合作的引导作用。比如，在重点行业、重点领域尝试建立科技创新大数据中心试点，鼓励各种类型企业及时向数据中心提交和汇聚数据，并促进其与科技部数据平台的互联互通，实现数据信息成果共享。

　　第二，充分发挥实力雄厚大型企业的科研攻坚能力，给予这类企业研发组织转型更大自由度。一些大型企业有能力解决难度较高和研发周期较长的核心技术问题。政府应该给予这些企业研发组织模式转型更大的空间，鼓励他们真正成为明显优势领域技术攻关的方案制定者、实施者和技术成果拥有者。例如，支持这类企业发挥创新主体作用，在核心技术攻关任务中，对承担主体合理赋权，充分发挥法人主体的积极性与主动性，允许其自主探索有效的组织、管理和协调机制，提高研发和生产效能。

　　第三，形成市场主导、政府引导的转型新模式，为传统企业研发模式转型提供全方位公共服务支持。一方面，布局并支持数字化转型促进中心等平台建设，发现垂直细分行业的转型需求，解决企业研发技术难题。针对转型难度较大的部分重点领域传统企业，可考虑建立技术改造基金、创新风险补偿基金，形成有利于传统产业提质增效的数字生态系统。另一方面，充分调动市场潜力，引导大型平台型赋能企业为传统企业研发模式转型提供数字化解决方案，聚力形成跨界融合研发合作生态。

　　第四，优化中小型数字技术企业的研发组织模式，一体化推进基础研究、技术研发、应用示范和商业化。中小型数字技术企业(指从事数字技术比如人工智能、大数据、物联网、云计算等技术的研发与应用的中小型企业，如旷视科技、商汤、依图等)具有独特的数字化研发优势，要鼓励它们不断聚焦新的应用场景，形成产学研用融合、全链条一体化实施的研发组织模式。应适当调整部分财政支持项目的目标导向和管理方式，特别要在商业应用示范类项目中设立一定比例鼓励中小企业参与，注重首套创新产品推广问题。

　　本研究得到国家高端智库理事会课题“深度参与全球科技创新治理路径研究”的支持。